第三章 重建市场边界
　　蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
　　在我们的研究过程中，我们试图弄清楚这样一些问题：究竟存不存在一些系统的方法去重建市场边界、开创蓝海？如果有的话，这些方法是适用于所有的行业（包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业），还是仅限于某些特殊的行业？
　　我们找到了开创蓝海的清晰的方法。具体来说，我们找到了重新构筑市场边界的6个基本方法，我们称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到的。
　　这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
　　1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
　　2、用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
　　3、专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
　　4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
　　5、接受所处行业在功能性或感性上的导向；
　　6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
　　越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。
　　为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，我们来看看这六种方式的具体内容。
　　方式一：放眼替代性行业
　　从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
　　举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是一样的：都是为了帮助人们理财。
　　与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。
　　在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团购买者而言，这一思维过程都是下意识的。
　　然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
　　看看netjets将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20年的时间里，netjets的规模超过了许多航空公司，它拥有500多架飞机，在超过140个国家间经营着超过25万条航线。1998年，它被伯克希尔?哈撒韦公司收购，如今netjets已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993年到2000年间，其每年的收入增长率都在30-35％之间。netjets的成功得益于它提高了经营的灵活性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，netjets就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。
　　航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。netjets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：一方面，企业的高级管理者们可以选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱；另一方面，企业可以自己购买一家飞机用于满足公务旅行的需求。具有战略意味的问题就是：为什么企业选择了某种备选方案呢？通过考察影响企业选择各种备选方案的关键因素，netjets创造出自己的蓝海战略。
　　考虑一下：为什么企业选择商业航空公司？当然，这肯定不是因为下面这些因素：要排很长的队去换登机牌和安检，要慌慌张张地去转机，不得不滞留整个一个晚上，还有就是拥挤的机场。相反，他们选择商业航空公司就是因为一个原因：成本。一方面，这个方式避免了动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本；另一方面，企业可以依据需要购买机票，降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有权的闲置成本。
　　针对这种情况，netjets提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为6百万美元的飞机的一定份额1。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。对一次四人、由内瓦克到奥斯汀的虚拟旅行的成本效益分析显示，商业航空公司的实际成本是19400美元，而私人飞机只有10100美元2。商业航空公司为了分摊成本，不得不采用越来越大的飞机，但是对netjets来说，它不需要付出这些高额的飞机成本。通过采用小型飞机、租用小型机场，并限制人员数量，从而使成本保持最低。
　　为了理解netjets经营模式的其它内容，我们考虑一下问题的另一面：为什么企业愿意选择购买私人飞机而不是商业航空公司？这肯定不是为了花几百万美元买一架飞机；也不是为了组建一个专业的飞行部门，专职负责航程安排和其它管理事务；也不会是为了付出所谓的“空驶成本”（即飞机从基地飞到旅行起点所耗费的成本）。相反，企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，netjets就想办法强化这些独特的优势。70％的商业航空公司只覆盖大约30个美国机场，而netjets在美国提供了超过550个机场供选择，而且这些机场都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面，飞机可以直接将旅客送到海关。
　　由于提供点对点旅行服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一天内完成。从顾客下车到飞机起飞的时间差可以用分钟来计算，而不是以往的以小时来计算。举例来说，从华盛顿特区到萨克拉门托，如果选择商业航线要10.5小时，如果乘坐netjets的飞机只要5.2小时；从棕榈泉到卡波圣卢卡斯，前者要6个小时，而后者只要2.1小时3。netjets可以大幅缩短旅行时间。
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　　1，netjets (2004)
　　2，j. balmer (2001)
　　3，参见网页：" target="_blank">http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html
　　可能最吸引人的是飞机随时可用，你只需提前4个小时通知。如果netjets没有飞机可用，他们也会租用一架。最后，非常重要的一点，选择netjets，你不需要担心安全问题，而且可以享受个性化的机上服务，比如当你登机以后，你就可以享用自己偏爱的饮食。
　　通过吸收商业航线和私人飞机的优势，消除或降低他们的劣势，netjets开辟了一个蓝海市场，在这里，消费者既获得私人飞机的便利性和快捷性，又可以充分享受商业航线的低固定成本和变动成本（参见图3－1）。竞争情况又怎么样呢？据netjets介绍，在过去的7年中，有57家企业开设了部分飞机所有权业务，但是他们最后都倒闭了。
　　自20世纪80年代以来日本最成功的电信企业也是通过这种方式取得成功的。这里我们说的是ntt docomo从1999年开始启用的i-mode服务。i-mode服务改变了人们沟通和获取信息的方式。ntt docomo通过思考人们为什么不能同时获得优质的移动通讯服务和互联网服务，从而创造了一片新的蓝海。随着日本放松对电信业的管制，新的竞争者不断进入市场，价格竞争、技术竞赛屡见不鲜。造成的结果是，企业从每个顾客身上获得的平均收益不断下降。ntt docomo通过将无线传输从声音扩展到文本、数据和图像，从而打破了红海，创造了蓝海天地。
　　ntt docomo思考的问题是：互联网和移动电话各自的独特优势是什么？尽管互联网可以提供无限量的资讯与服务，但最主要还是电子邮件、简单资讯（比如新闻、天气预报和电话资料）和娱乐（包括游戏、重大事件和音乐）。但互联网最主要的缺陷则包括计算机硬件的高成本、海量的信息、拨号上网的麻烦，以及对在网上泄漏信用卡信息的担心。另一方面，移动电话的优势在于它们的可移动性、声音传输和便利性。
　　ntt docomo不是通过引进新的技术，而是通过充分发挥两者的优势，并且消除或降低了两者的劣势，从而打破了消费者在这两者之间进行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一个“i-mode”键（即i模式键，其中i是英语中是互动、互联网、资讯和代词“我”的意思），使用者只需轻轻一按就可以获得互联网的主要功能。i-mode键并不是简单地将互联网上海量的信息直接呈现给消费者，而是充当着信息管家的作用，通过它只会连接到预先定制和许可的网站，获得最常用的服务。这就使得上网浏览更快捷、更方便。与此同时，尽管具有i-mode功能的手机价格要比普通手机高25％，但是它的价格可比一台个人电脑低多了，而且它的可移动性是不可比拟的。
　　另外，除了具备电话的功能外，i-mode手机服务还提供了一种简单的帐单服务，所有通过i-mode产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i-mode服务就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。
　　由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法与i-mode手机竞争。到2003年底，i-mode的使用者已经达到了4010万，数据、图片和文本传输服务收入从1999年的2.95亿日元（2600万美元）上升到2003年的8863亿日元（80亿美元）。i-mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。
　　具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业将主要精力用于提供非常复杂的技术，即wap（无线应用协议），而不是向客户提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。
　　许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。home depot公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性行业的优势（消除或降低其它的特征），home depot将许多家庭装修的潜在需求变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，intuit公司将铅笔视为个人理财软件的主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件quicken，从而开创了一个蓝海市场。

　　你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
　　方式二：放眼行业内的不同战略类型
　　正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
　　战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。
　　从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
　　我们来看看curves的例子，它是一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，curves就像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间curves健身中心新开张。
　　而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。但事实上，curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。
　　一方面，美国健身业中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套锻炼和运动项目可供选择，而且通常都开设在消费层次较高的市区。他们用时髦的器械吸引高端的客户群。他们拥有一整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房，因为他们的目的就是让顾客除了可以在这里进行锻炼外，还可以进行一些社交活动。顾客们费力穿越城区到达健身俱乐部后，都会在那里待上至少一个小时，通常都在两个小时。会员费通常都在100美元/月，这可不便宜，因为他们要使客户群保持在高端和小规模的水平。这些俱乐部的会员只占到全部人口的12％，通常集中于大城市区域。投资开设一间这样的健身俱乐部需要50万到100多万美元，这取决于市中心的位置。
　　另一方面，美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲授锻炼的录像、书籍和杂志。这些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械帮助。健身指导很少，以录像、书籍和杂志上体育明星的示范和讲解为主。
　　问题是：什么是影响女性在传统健身俱乐部和家庭健身计划之间进行转换的关键因素？大多数的女性不会为了享受充足的器械、饮料吧、封闭的桑拿房、游泳池、碰到男性的机会而选择健身俱乐部。一名非职业运动员的普通女性甚至不希望在她锻炼的时候碰到男性，也许可能是因为不想让他看到她身上的赘肉。她也不想排在男性后面使用那些器械，因为她不得不调整重量或角度。从时间的角度来说，对于普通的女性这一因素越来越重要，很少人可以每周花几个小时在健身俱乐部。而且对大多数的女性而言，市区内的交通也是一个问题，这使得她们失去了去健身的兴趣。
　　事实证明，大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因只有一个。当她们在家锻炼的时候，很容易就会放松对自己的要求。如果不把自己视为一个运动爱好者，她们也很难在家对自己严格要求。和别人一起锻炼，而不是一个人，更容易激励人的兴趣。相反，那些选择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。
　　curves通过吸收两个战略类别的优势，消除和降低劣势，从而创造了蓝海市场（参见图3－2）。curves消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，也换成了用幕帘相隔的区域。
　　curves俱乐部给人的感觉与一般的健身俱乐部完全不同。进入健身房，会员看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是与一般健身俱乐部不同的是，这些器械不是排成一排，并且对着一台电视，排成一个圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。quickfit循环训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间就可以完成整个训练。减少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30美元/月，使这个市场面向普通女性。curves的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康”。
　　curves通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身俱乐部高达50－100万美元的初始投资相比，开设一家curves健身中心的初期投资不过2.5－3万美元（不包括2万美元的许可费用），因为他们将许多不必要的东西去除了。
　　变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下降，原来市中心的租金高达3.5－10万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租金只要1500美元每平方英尺。curves的低成本经营模式降低了连锁店成本，使其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100名会员，连锁店就可以在几个月内开始盈利。已经建好的curves连锁店在二手市场上转让价格介于10万美元到15万美元之间。
　　这样的结果就是使得curves的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到2004年底，curves健身中心的数量将达到8500家。
　　除了curves公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。ralph lauren创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型与价格又与传统服装品牌如brooks brothers和burberry不相上下。正是将两个业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，polo ralph lauren不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客户。
　　在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
　　总部设在密歇根的champion enterprises同样通过这种方法在住房市场创造了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但是价格比较贵，而且花费的时间较长。
　　champion将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是champion允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实际上，champion改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到这个市场。
　　你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
　　方式三：放眼客户链
　　在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重迭，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
　　某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。
　　对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
　　看看novo nordisk的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素的纯度方面。问题是，到20世纪80年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。novo自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。
　　但是，novo nordisk看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过程中，novo nordisk发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。
　　正是这个因素使novo nordisk找到了蓝海机会，他们在1985年推出了novopen。novopen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。novopen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。
　　为了在新的蓝海市场中取得优势地位，novo nordisk在1989年又再次推出了novolet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。

　　novo nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。novopen和之后的注射系统横扫胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管novo nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。
　　类似的例子还有彭博资讯。在大约10年前，彭博成为世界上最大的商业资讯提供商。而在20世纪80年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都是由路透和telerate一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格信息。当时整个行业都将目标客户定为企业的it经理们，他们喜欢标准化的系统，因为可以使他们的工作更简单。
　　彭博资讯认为这没有道理。是那些交易员和分析师，而不是it经理们每天使企业获利或亏损。信息的差异意味着盈利机会。当市场表现活跃时，交易员和分析师都必须很快作出决定，每一秒钟都非常重要。
　　因此，彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还标注着熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显示器，这样交易员们就可以看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。因为交易员们在采取行动前必须分析所掌握的信息，彭博又内置了分析模块，只需敲击一个键就可以完成。过去，交易员和分析师们不得不把数据下载下来，然后用铅笔和计算器来进行非常重要的金融计算。现在，使用者可以很快地运行情景分析来计算不同投资的回报率，并且他们还可以进行纵向的历史数据分析。
　　通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。
　　通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使it经理购买彭博的终端。
　　许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有sap，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。
　　你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
　　方式四：放眼互补性产品或服务
　　很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是什么情况。
　　在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。
　　看看nabi的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美国价值10亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。
　　在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。但是对nabi来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12年，在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审视市场，nabi对这个行业有了全新的看法。
　　nabi发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工作，以及车辆的生命周期成本。
　　nabi意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考所有互补性工作的整体解决方案，nabi造出了以往行业中从来没有出现过的汽车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，因为整个底盘都需要更换。nabi采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使nabi不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。
　　通过这种方面，nabi创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在图3－3中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，nabi消除或者大大降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管nabi的汽车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由于废气排放量大幅度减少，nabi生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。而且价格的提高使得nabi可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。nabi改变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法。通过降低整个车辆生命周期的成本，nabi为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。
　　毫无疑问，市政当局和乘客都非常喜欢这款新车。从1993年引进美国后，nabi已经占据了20％的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的nabi通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争，为所有人营造了多赢局面：它自己、市政当局和市民。它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在2002年10月被economist intelligence unit组织评为世界上最成功的30家公司之一。
　　同样的，我们来看看英国的茶具市场，这一行业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具行业来说，水的问题与他们无关，它是另一个行业——自来水行业的问题。
　　从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业又进入了高速增长时期。
　　还有很多其它的公司遵循这种思路创造了蓝海。borders和b&n超市将他们提供的服务范围进行重新定位，由单纯的卖图书转变为提供阅读和智力探险的乐趣，通过在店里增加舒服的长沙发、有学识的店员和咖啡屋，营造了一个阅读和学习的良好氛围。在不到6年的时间里，borders和b&n就成为美国最大的两家连锁书店，两者共拥有超过1070家店面。virgin entertainment的大型超市同时提供cd、影碟、电脑游戏、音响设备，以满足顾客的所有娱乐要求。dyson设计的吸尘器不需要更换纸袋，从而减少了成本和麻烦。zeneca建立的salick癌症中心将癌症病人需要的各种治理服务都放到一起，避免病人要从一个地方跑到另一个地方、为每一种检查单独预约的麻烦。
　　你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
　　方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
　　行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
　　但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
　　当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。我们发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。
　　两个有名的例子是斯沃奇和body shop。斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；相反，body shop则把一个情感导向型的化妆品行业转变为一个功能导向型的、注重价值的化妆品店。另外，我们还可以看看qb美发店的例子。qb店在日本理发行业创造了一个蓝海市场，并借此在整个亚洲迅速成长。qb美发店成立于1996年，由一家店面发展到2003年的200多家。顾客数量从1996年的5.7万迅速上升到2002年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013年在亚洲开设超过1000家店。
　　qb美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。在日本，成年男子理发通常要1个小时左右。为什么呢？理发的过程中包含了一系列活动，使得理发变成了一种仪式。在这过程中，要用许多热毛巾，有人会帮你按摩肩膀，顾客可以喝点茶和咖啡，理发师也按照一定的仪式进行，包括对头发和皮肤进行特别护理，如吹干和剔胡须。结果造成理发的时间在总的时间中只是很少一部分。而且，这些过程也造成了顾客排队的现象。理发的价格在3000－5000日元之间（27－45美元）。
　　qb美发店改变了这一切。它意识到，许多人，特别是职业人士，不愿意花一个小时在理发上。因此，qb美发店去掉了那些情感性的因素，如热毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它还大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。然后，qb美发店采取了进一步举措，去掉了毫时较长的传统洗吹过程，引入了“空气清洗系统”，每次剪完头发，理发师只需将头顶的一个软管拉下即可完成清洗。这一方法要更快和更好，也不需要把顾客的头发弄湿。这些变革将理发的时间由原来的1个小时缩短到10分钟。而且，在每一间美发店门口都有一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，也不需要接待员了。

　　通过这种方法，qb美容店将理发的价格降到了1000日元（9美元），同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50％，而每个理发师分摊的的人力成本和营业面积都降低了。qb美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发服务。它不仅为每个顾客提供一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客户使用一套新的毛巾和梳子。其蓝海战略具体见图3－4。
　　全球第三大水泥生产商cemex也用这种方法创造了一个蓝海，不过它的做法刚好相反，将行业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形式出售给普通自己动手爱好者的水泥超过了全部水泥市场的85％4。但是，这个市场看起来并不具备吸引力。非客户的数量远远大于客户的数量。尽管大多数贫穷的家庭都拥有自己的土地，而且水泥也是作为一种廉价的建筑材料，但是在很长的一段时间里，墨西哥人都住得比较拥挤。很少家庭会去扩建，即使那些选择了扩建的家庭通常也要花4－7年才能新建一间屋。为什么会这样呢？墨西哥家庭的大多数余钱都花在了乡村节日、女孩15岁成年仪式、洗礼和婚礼上了。多花点钱在这些重要的事件上会让人在社区内很有面子，如果不这样做就会被认为傲慢和无礼。
　　所以，尽管拥有一间水泥造的房子是许多墨西哥穷人的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。cemex相信，如果能够释放这部分潜在的需求，保守估计每年的市场价值在5－6亿美元5。
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　　4，kris herbst (2002)
　　5，ibid
　　1998年，cemex提供了解决这个难题的办法，它推出了patrimonio hoy计划，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福，还有什么礼物比这更好呢？patrimonio hoy计划的基础是墨西哥传统的互助系统（tandas），它是一种传统的社区储蓄计划。在tandas里面，比如说有10个人，每个星期每人交100比索，连续10个星期。在第一个星期里，大家抽签决定谁将在10个星期内每次得到这1000比索（93美元）。每个参与者都只有一次获得这1000比索的机会，但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。
　　在传统的tandas里面，幸运的家庭通常都把这笔钱用于节日或宗教活动，比如洗礼和婚礼。但是，在patrimonio hoy里面，幸运的家庭将把这笔钱指定用于购买水泥兴建新的房子。你可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过cemex给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而且把水泥当作一种爱的礼物。
　　cemex组建的patrimonio hoy建材俱乐部由大约70人的小组构成，每个人平均每个星期交纳120比索，一直持续70个星期。但是每个星期的幸运者并不是得到现金，而且得到等值的建筑材料用于修建一间新的房子。幸运者还可以获得cemex提供的送货上门、建房课程和全程的专业技术服务。
　　在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，cemex却是在销售梦想，它的业务模式还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。cemex还更进一步，当一间房子竣工时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。
　　自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型cemex水泥计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2－3间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3.5比索）。到目前为止，cemex让自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，cemex创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。
　　同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。
　　在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，direct line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，direct line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，投资界的vanguad集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导向型业务模式，从而开创蓝海。
　　你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？
　　方式六：放眼未来
　　在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。
　　当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
　　但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
　　在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。
　　比如，1998年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中挖掘蓝海战略机会。
　　发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。
　　比如，从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如napster、kazaa和limewire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝cd的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。
　　由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的cd，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的mp3播放器，比如广受欢迎的苹果ipod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了itunes网上音乐商店。
　　通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，itunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在itunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为9.99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，itunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张cd买下来。
　　itunes还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制cd音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围是有限的。
　　相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，itunes的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。itunes的音效质量也是最高，因为他们采用了aac的格式，它比mp3的质量高，即使是那些采用较高采样比率的mp3。
　　顾客被itunes吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在itunes上，顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65％，通过这种方式他们终于可以从数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，对习惯了后napster时代免费下载音乐的客户来说，这增加了不便，但这对行业发展有利。itunes允许用户将歌曲录制到ipod和cd上，但最多不超过7次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。
　　目前，itunes音乐商店提供的歌曲超过70万首，第一年就卖出了7000万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250万首。通过尼尔森咨询公司的netratings估计，itunes音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70％的份额。苹果的itunes打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的ipod播放器提供了新的优势。随着其它网上音乐商店的进入，苹果面临着新的挑战，苹果将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。
　　同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都同样重要。目前，超过80％的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，思科的毛利润率为60％。
　　还有许多其它的公司在使用这种方式开创蓝海市场。cnn看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络。hbo看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“sex and the city”。
　　什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？
　　考虑新的市场空间
　　通过超越传统竞争范围的思维，你可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。图3－5对“六方式分析框架”作了一个小结。
　　现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来制定你自己的蓝海战略。